Im Gespräch mit HR-Manager Marco Strässle

«Es geht darum, Mitarbeitende auf ihrem Weg zu fördern und sie zu unterstützen.»

Marco Strässle, Migros-Genossenschafts-Bund

Das Thema «Führen mit Zielen» ist in der Arbeitswelt aktueller denn je. Was macht für Sie eine gute Zielsetzung aus? 

Die technischen Elemente einer Zielsetzung finde ich wichtig und sind mit den fünf SMART-Kriterien «spezifisch», «messbar», «attraktiv», «realistisch» und «terminiert» abgedeckt. Allerdings habe ich den Anspruch, dass eine gute Zielsetzung über das Erfüllen dieser Voraussetzungen hinausgeht. Ein richtig gutes Ziel zeigt auf, in welche Richtung wir als Unternehmen gehen und worin der Beitrag jedes einzelnen Mitarbeitenden besteht, dieses zu erreichen. Zu den technischen Elementen sollen Ziele motivierend und visionär sein. Sie sollen über Abteilungsgrenzen hinaus für Transparenz sorgen und die Teamarbeit fördern. Genau hier kommt das Managementsystem der OKR (Objectives and Key Results) ins Spiel. 

Inwiefern sehen Sie einen Zusammenhang zwischen den Zielen, dem Erfolg eines Unternehmens sowie dem einzelnen Mitarbeitenden?

Es ist elementar, dass alle Ziele auf jeder Organisationsebene miteinander zusammenhängen. Legt ein Unternehmen beispielsweise drei Schwerpunkte fest, soll jede Abteilung analysieren, welche Themen sie beeinflussen kann. Diese Erkenntnis wird in Abteilungs- und Teamziele heruntergebrochen. Daraus abgeleitet können Mitarbeitende erkennen, was sie für diese Ziele konkret tun können.

Das bedeutet im Umkehrschluss: Jedes Einzelziel muss in direktem Zusammenhang mit einem Unternehmensziel stehen. Ist dem nicht so, entsteht ein Streuverlust und die Mitarbeitenden schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Wenn in einem Unternehmen mit 1’000 Mitarbeitenden 20 Prozent der Ziele falsch ausgerichtet sind, ergibt das bei gleich gewichteten Zielen alleine schon 200 Personen, die nicht an der übergeordneten Zielerreichung mitarbeiten. Diese Zahl unterstreicht die Wichtigkeit gut abgestimmter Ziele.

SMART gibt vor, dass Ziele realistisch sein sollen. Das Managementsystem OKR hingegen möchte Mitarbeitende mit sehr ehrgeizigen Zielen motivieren. Wie anspruchsvoll darf ein Ziel sein?
Ob das Ziel realistisch ist oder gemäss OKR 30 Prozent über dem erreichbaren Wert liegt, finde ich nicht entscheidend. Ziele haben in der heutigen, schnelllebigen VUCA-Welt ohnehin eine eher richtungsweisende Funktion und dienen immer häufiger als Leuchtturm: Mitarbeitende sollen das Ziel (Objective) als Vision kennen und darin den Freiraum haben, ihren Handlungsspielraum zu erkennen, um aktiv an der Zielerreichung mitwirken zu können. Ich bin überzeugt, dass mit diesen Voraussetzungen jede und jeder bestrebt ist, das Beste aus sich herauszuholen. Es geht darum, Mitarbeitende auf ihrem Weg zu fördern und sie zu unterstützen. Sollten sich die Rahmenbedingungen so stark ändern, dass ein Ziel unerreichbar wird, ist es unerlässlich, das Ziel im Austausch anzupassen. So können die Beeinflussbarkeit sichergestellt und die Motivation in der Zielerreichung hochgehalten werden.

Ziele werden nicht immer erreicht. Wie soll man damit umgehen?

Ein Ziel nicht zu erreichen, ist per se kein Beinbruch - es gibt manchmal einfach zu viele unvorhersehbare Komponenten, die darauf einen Einfluss haben. Wesentlich ist, und dazu rufe ich alle Mitarbeitenden und Führungskräfte auf, bereits auf dem Weg zur Zielerreichung regelmässig zu prüfen, ob die gesetzten Ziele «on track» sind. Je nachdem muss analysiert werden, wo man ansetzen sollte, um bessere Fortschritte zu erzielen. 
Wird das Ziel trotzdem verfehlt, bringt eine schlechte Bewertung weder die Mitarbeitenden noch das Unternehmen weiter. Stattdessen muss diskutiert werden, welche Vorgehensweisen zielführend waren, was für ein nächstes Mal verändert werden muss und was sich ganz einfach nicht mehr wiederholen darf. Wenn mit diesen drei Fragen zum Schluss eine qualitative Bewertung stattgefunden hat, sind die Voraussetzungen für die Erreichung des nächsten Ziels deutlich besser. 

 

Autorin: Diana Osei


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